'

À Login

À
2

Doelstellingen

LIMA_Doelstelling

Besturingsfilosofie
Het bestuursmodel is de ruggengraat van de stichting Lima. Het bestaat uit componenten als spelregels, instrumentaria maar ook gedrag en rolvastheid. Deze componenten, ook wel de besturingsfilosofie genoemd, maken het mogelijk dat de organisatie ook werkelijk “werkt” zoals wordt beoogd. Nader uitgewerkt verstaan we onder een besturingsfilosofie een gedeelde visie op de manier waarop het totaal, de stichting met haar scholen zal worden geleid en bestuurd.

Een dergelijke visie kan niet tot stand komen, als niet eerst duidelijk is welke strategische doelen de stichting nastreeft op diverse thema’s zoals onderwijs, bedrijfsvoering en personeelsbeleid. De stichting Lima heeft een actuele strategische visie die echter nadere aanvulling verdient op een aantal punten. Verder wordt er momenteel gewerkt aan de formulering van het beleid rondom het fenomeen ‘krimp’. Ook de beleidsvoornemens die t.a.v. dit onderwerp geformuleerd worden zullen meegenomen worden in het centrale strategische beleid.

De besturingsfilosofie sluit aan op de missie en visie van de organisatie. Ze beschrijft hoe het bestuur, de directie en de overige medewerkers samenwerken bij de uitoefening van ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Daarbij komt ook aan de orde welke systemen hen daarbij ten dienste staan en wat de cultuur en het daarbij behorende gedrag is. Of de besturingsfilosofie ook daadwerkelijk succesvol is als model hangt met name af van de mate waarin de actoren hun rol op de afgesproken wijze spelen (rolvastheid).

Uitgangspunten voor de besturingsfilosofie
Het belangrijkste uitgangspunt voor de besturingsfilosofie is resultaatverantwoordelijkheid. Daarbij worden de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie neergelegd. Met een platte organisatie wordt gekoerst op korte lijnen, optimale communicatie en snelheid van handelen. Dat betekent dat de organisatie zo weinig mogelijk hiërarchische lagen kent. De keuze voor de platte organisatie is er ook om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten en te optimaliseren; kunnen en mogen handelen, omdat ieder er toe doet. Op deze wijze wordt de mogelijkheid geboden vorm en inhoud te geven aan de zingeving van het werk dat men doet

Een en ander weerspiegelt zich inhoudelijk in de 6 uitgangspunten die de basis vormen voor het vigerende strategische beleid:
– Je hoort erbij;
– Het beste uit jezelf halen;
– Eigen keuzes kunnen maken;
– Vertrouwen;
– Ondersteunen;
– Uitdagend.

Dit universele uitgangspunt geldt de gehele organisatie, voor alle lagen. Een platte organisatie veronderstelt een ander gedrag van personeelsleden dan in een hiërarchische. Kernwoorden, passende bij een platte organisatie zijn:
– Resultaat- en servicegericht;
– Ondernemend;
– Verantwoordelijk.

Resultaatverantwoordelijkheid vraagt een professionele cultuur. Kenmerken van een dergelijke cultuur zijn onder andere:
– Resultaatsturing in plaats van processturing;
– Erkende ongelijkheid: professionals zijn als mens gelijkwaardig, maar als professional beschikt ieder over eigen (verschillende) kwaliteiten;
– De kwaliteit van het onderwijs is het criterium voor besluiten;
– Mensen worden aangesproken op wat ze kunnen;
– Een professional wil volgend jaar beter zijn dan dit jaar en stelt voor zichzelf leerdoelen;
– Een professional wil samen met zijn collega’s reflecteren op zijn handelen;
– Veranderingsprocessen starten met een ontwerp en eindigen met een evaluatie.

De organisatie, en dus de mensen daarbinnen, wordt bestuurd vanuit de filosofie dat we werken met professionals. Onderwijsprofessionals die uitstekend in staat zijn vorm en inhoud te geven aan het onderwijs zoals beschreven in de missie van de organisatie. Professionele schooldirecteuren die in staat zijn de benodigde randvoorwaarden te creëren en de missie en visie van de organisatie te verwoorden en te vertalen in concrete doelstellingen en de medewerkers te stimuleren om deze te realiseren. Een professioneel bestuurder die zich bewust is van zijn rol in de organisatie. De raad van toezicht spreekt de bestuurder aan op de resultaten en wil –in zijn rol van sparringpartner- graag adviseren over de inhoud van de te bereiken resultaten. De raad van toezicht stelt zich daarbij nadrukkelijk op als klankbord en adviseur, steun en toeverlaat voor de bestuurder, zonder daarbij in zijn plaats te willen treden. De raad van toezicht verlangt daarbij van de bestuurder een proactieve en initiërende houding.

Herstel wachtwoord
Geef je e-mail adres. Een nieuw wachtwoord wordt verzonden.